揭竿而起，“反”亞馬遜者，不僅僅只有Shopify這“一路叛軍”。2016年成立的Fabric，近年來也表現(xiàn)出了極強(qiáng)的競(jìng)爭力。

更具“諷刺”意義的是，F(xiàn)abric首席執(zhí)行官Faisal Masud（費(fèi)舍爾·馬蘇德）不僅僅是亞馬遜前員工，而且在其離開的時(shí)候帶走了幾名亞馬遜工程師。其表示，在經(jīng)營Fabric的過程中，受到過貝佐斯的啟發(fā)。

費(fèi)舍爾·馬蘇德就這樣一邊“汲取亞馬遜給與的養(yǎng)分”，一邊干著“對(duì)抗亞馬遜”的事業(yè)，雖然Fabric體量尚不足以撼動(dòng)亞馬遜，但不得不說這種做法對(duì)亞馬遜而言“傷害性不大，但侮辱性極強(qiáng)”。

▌01

以去中心化為目標(biāo)

這個(gè)建站工具估值15億美元

Fabric是一個(gè)集建站、電商平臺(tái)管理、產(chǎn)品信息管理、優(yōu)惠折扣管理、廣告管理、訂單管理等多項(xiàng)服務(wù)的網(wǎng)站。

Fabric認(rèn)為未來的商業(yè)模式是一種“無領(lǐng)袖”式的商業(yè)，而像亞馬遜這種電商“霸主”，顯然不符合Fabric的理念。

也正是基于該理念，F(xiàn)abric為創(chuàng)業(yè)者提供了上述諸多服務(wù)，旨在幫助創(chuàng)業(yè)者更好更快地搭建自己的銷售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)輕松管理。

正是認(rèn)為未來電商應(yīng)該“去中心化”，減少中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)業(yè)上下游之間直線對(duì)接，F(xiàn)abric只起到“提供對(duì)接平臺(tái)”的作用，如同織布一般，經(jīng)緯交錯(cuò)，嚴(yán)謹(jǐn)有序，卻“沒有中心”。

因此，用Fabric（織物、面料）作為企業(yè)名稱和平臺(tái)名稱，能貼切地表達(dá)出其理念。

出于對(duì)其理念的認(rèn)可，多家投資機(jī)構(gòu)已對(duì)其進(jìn)行投資，包括紅點(diǎn)、富國銀行（西北銀行NORWEST）、軟銀（SoftBank）等多家著名投者。

目前，F(xiàn)abric已獲得2.93億美元的投資，估值超過15億美元。

▌02

用亞馬遜打擊亞馬遜

2020年，費(fèi)舍爾·馬蘇德被Fabric的聯(lián)合創(chuàng)始人聘為CEO，上任后的馬蘇德，對(duì)Fabric進(jìn)行了一系列的內(nèi)部變革。

而為了實(shí)行這一系列變革，馬蘇德首先為Fabric帶來的，是數(shù)名從亞馬遜帶出來的工程師。這幾名工程師被戲稱為“亞馬遜黑手黨”，主旨在為Fabric普及和推行部分亞馬遜文化。

而備受馬蘇德推崇的亞馬遜文化，就是貝佐斯14條領(lǐng)導(dǎo)力原則種的一條：具備主人翁精神。把公司、項(xiàng)目當(dāng)成自己的，而非簡單的“工作”，存在“這不是我的工作”這樣的想法。

這也是馬蘇德在Fabric中想要踐行的企業(yè)文化中的一條。

除此之外，馬蘇德想要推行的，還有從Google及eBay“偷師”來的部分企業(yè)文化，比如亞馬遜十分欠缺的對(duì)員工要有同理心等。

簡言之，馬蘇德從過往20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，汲取了一部分管理企業(yè)的“養(yǎng)分”，并將其用于管理Fabric上。

縱觀馬蘇德個(gè)人簡歷，能看到，其在亞馬遜擔(dān)任過總經(jīng)理，在eBay擔(dān)任過總經(jīng)理兼全球運(yùn)輸及履行主管等高層職位。

過往20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為馬蘇德接任Fabric的首席執(zhí)行官提供了充足的知識(shí)儲(chǔ)備。而馬蘇德，則駕著Fabric這輛高速飛奔的馬車，向?yàn)槠涮峁梆B(yǎng)分”的亞馬遜們發(fā)起了沖鋒。

未知這樣的Fabric，能給跨境電商行業(yè)帶來怎樣的沖擊？作為賣家的你，是否看好Fabric？歡迎留言與我們深度交流。（文/億觀資訊組）