四海商舟與家居大賣家浙江正特的代運營合作細則

在2014年至2020年，浙江正特與四海商舟之間有著清晰的合作權(quán)利義務關(guān)系。

浙江正特負責“ Abba ptio”品牌下所有產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，并負責在國內(nèi)的裝運，在貨物運輸?shù)矫绹?，也需要負責在美國境?nèi)的裝運、倉儲和運輸。

在商品賣出之前，浙江正特要墊付“跟貨有關(guān)”的費用，比如承擔FOB備貨費用，同時也需要承擔運輸、報關(guān)、倉儲成本等。

四海商舟則負責在海外的電商平臺的開店、運營、推廣以及Abba ptio品牌的維護。

雙方的利益分配是：浙江正特享有經(jīng)營利潤的70%，四海商舟都享有利潤的30%，不過，在此之外，四海商舟還按照銷售額獲得4.5%的固定運營費用。

然而，這一模式在2021年1月開始徹底發(fā)生了 改變。

四海商舟開始獨立運營Abba ptio品牌，獲得所有的收益，但需要自負盈虧，而浙江正特不再參與項目收益的分配。

這樣一來，浙江正特從”部分參與運營，大規(guī)模墊付資金”的代運營參與方，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€純粹的“供貨商”了。

在這種情況下，四海商舟要貨，浙江正特就給貨，按照FOB離岸價供應，至于貨物到了美國之后的倉儲、配送、轉(zhuǎn)運等，一概跟浙江正特無關(guān)了。

這幾乎意味著雙方的代運營關(guān)系結(jié)束了，只剩下B2B端的“賣貨與賣貨”的關(guān)系。

為什么一個銷售額超1.2億、有利可圖的代運營項目會被浙江正特叫停呢？

依照浙江正特的解釋以及實際情況，有主要以下四個原因：

一、浙江正特與四海商舟簽訂的是“獨家代理跨境電商業(yè)務”的合作模式，從而限制了公司與其他優(yōu)質(zhì)跨境電商企業(yè)的合作。因此，原有合作模式“已不能滿足境內(nèi)跨境電商行 業(yè)快速發(fā)展的需求“；

二、利潤不高，有時虧損；

三、浙江正特繞開四海商舟，在亞馬遜上推出自己的品牌Sorara。 

四、為了加強專業(yè)化分工：浙江正特專注于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，不再參與運營，而四海商舟專注于專業(yè)化電商運營。一個供貨，一個運營，實現(xiàn)良好分工。

明眼人知道，第四個原因顯得有些“冠冕堂皇”，主要原因在于第一、二、三點。

第一個原因是跨境電商發(fā)展了，市場大了，“獨家代理”的合作限制性太強了。果不其然，在終止獨家代理合作之后，浙江正特迅速與深圳一線大賣家傲基、、TREGARDS LLC等跨境電商企業(yè)展開了合作，并收到了良好效果。 2021年實現(xiàn)了銷售額2955.10萬元。

值得注意的是，跟傲基等合作，也是“賣斷式銷售”，即純粹的供貨關(guān)系。

 “賣斷式”銷售對于浙江正特來說，是一件好事，既不要壓貨、壓資金，把風險轉(zhuǎn)移給了跨境電商運營公司，又不會受到限制，還可以給傲基等同行供貨，又能在亞馬遜上運營自己的品牌，實在是一舉多得。

實際上，浙江正特與四海商舟合作起來，收益并沒有那么可觀。在2020年，浙江正特確實分到了1165.07萬元的利潤，但這不是常態(tài)，主要是“疫情居家行情”的推動。

在2019年，浙江正特就虧損了-306.86萬元。然而，依照合作協(xié)議，在虧損的情況下，四海商舟依照銷售額可以提取4.5%的運營費。

在種種原因之下，這種“合作模式”就沒有那么美好了。

工廠型賣家與跨境電商代運營服務商注定難于融洽

實際上，在一開始，這類工廠與代運營公司的合作，就建立在“互相借力”又“互相限制”的基礎(chǔ)上，注定了這種合作關(guān)系無法走得太遠。

第一、獨家經(jīng)營權(quán)讓工廠無法忍耐：很多代運營公司希望能夠坐享“排他性”的獨家利益，要求工廠提供“跨境電商的獨家經(jīng)營權(quán)”，然而，隨著跨境電商市場擴大，更多有實力的賣家希望從工廠那邊拿貨，且構(gòu)建的是“賣斷式”的低風險供貨關(guān)系，那么，“獨家經(jīng)營權(quán)”顯然變得沒有那么有吸引力，且直接損害了工廠利益，工廠一般無法長期忍受；

第二、風險不均衡：如上文所述的，工廠需要承擔的風險比代運營公司大很多，在沒有任何收入的情況下，需要先生產(chǎn)、備貨，甚至還要負責國內(nèi)外的倉儲、運輸、配送等費用，如果一旦貨物滯銷，風險主要由工廠承擔；

第三、利益根基不同，可能離心離德：只有在獲得經(jīng)營利潤的情況下，工廠才可以分到錢的，而代運營公司在分到利潤之前，一般會按照銷售額提一個點作為運營費用，先行獲得收入。這意味著，無論虧損已否，這筆錢基本是“板上釘釘”的。那么，這在一定程度上影響了代運營公司“利潤為驅(qū)動”的經(jīng)營動機，可能會讓一些代運營公司在奉行“銷量優(yōu)先，利潤第二”的原則，這對于工廠來說是一種損害。

第四、工廠不會滿足于持有一個“共同品牌”：很多工廠與代運營公司簽訂了“品牌共享”的協(xié)議后，在合作過程中了解跨境電商市場的前景。鑒于自己擁有強大的供應鏈根基，往往會心癢難耐，傾向于推出屬于自己的“100%品牌”。

所有的一切，都是人性驅(qū)動的必然的結(jié)果。我們無法苛責任何一方。

什么樣的跨境電商代運營合作模式走得更好？

鑒于工廠與代運營公司種種差異，代運營合作關(guān)系要走得遠，可能很難，但是可以走得更好一些。

一位業(yè)內(nèi)觀察人士告訴《藍海億觀egainnews》，代運營合作關(guān)系，應該回歸本質(zhì)，工廠的訴求無非是通過跨境電商賺到錢，如果幸運的話，做出一個出海品牌，而代運營公司則是通過服務去賺到自己那份錢。

那么，雙方利益應該做一個清晰的區(qū)隔，不要過度捆綁，反而能夠獲得更大的自由、更良性的發(fā)展。

代運營公司應該站在工廠的角度，提供實實在在的專業(yè)服務，能夠讓工廠看到價值，又能夠賺到實實在在的錢。

比如，代運營工作可以分成前端與后端的服務，前端市場洞察、商務、客戶解決方案， 后端再深入到亞馬遜等平臺的具體運營，提供從站內(nèi)運營、站外數(shù)字化營銷、客戶服務、倉儲和物流、市場分析和調(diào)研等一系列真正有價值的服務。

要以“重利潤、運營效率最大化”為導向，而不是以“空頭的品牌夢想”讓工廠一味地燒錢。

更重要的是要改變吃平臺紅利的打法，因為現(xiàn)在快速打爆品的幾率已很低，需要提供精細化運作的服務，比如，前期以產(chǎn)品的規(guī)劃和改進為主，后期幫助品牌基于電商平臺特性重新設(shè)計產(chǎn)品，最終打造符合海外消費者風格的品牌。

目前來看，幫助工廠分析乃至改良產(chǎn)品，目前是許多代運營服務商無法做到的。

工廠方面，則應該具備“品牌思維”，要有真正做品牌的意愿，可以忍受一定時間的前期投入。同時，不能做“甩手掌柜”，只供應貨物，然后什么都不管了，而是要從代運公司手上進行學習，積累經(jīng)驗。

因為，真正的良性合作，應該是由代運營公司“扶上馬，送一程”，在這一過程中，工廠也把錢給足，也要虛心學習，構(gòu)建自己的運營和品牌團隊。等代運營公司送完一程之后，以后的道路得靠自己走，不能指望代運營公司帶著自己走得很遠。因為，高階的路，沒有人能夠引領(lǐng)，只有靠自己一步一個腳印地慢慢走出去。

如果真雙方走得很遠了，屆時無論是工廠還是代運營公司，在利益的蛋糕膨脹到一定階段之后，往往會推翻原有的切蛋糕的模式，提出新的分蛋糕的方法，此時，可能雙方會鬧得不愉快。

總而言之，要以誠待人，提供真正的價值，并守住自己的“邊界”，雙方才能合作愉快。（文/藍海億觀分析組）