過(guò)去幾年，亞馬遜和Flipkart在數(shù)字支付，自有品牌，百貨方面，都有了自己的布局。

自從在印度上市后，亞馬遜和Flipkart一直保持著并駕齊驅(qū)的狀態(tài)，相似的賣家注冊(cè)流程，同樣驚人的銷量，商業(yè)策略，瘋狂的折扣，連所謂的“Dhamaka”都是一樣的。

雖然亞馬遜印度公司的GMV比Flipkart的高出20%左右，但是Flipkart的營(yíng)收更勝一籌。而無(wú)論是在履行中心，物流或技術(shù)方面，這兩個(gè)平臺(tái)都爭(zhēng)相競(jìng)爭(zhēng)著印度電商老大的位置。

激烈的競(jìng)爭(zhēng)

在印度網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上，這兩個(gè)平臺(tái)都有著各自的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于為客戶提供最好的服務(wù)和產(chǎn)品，這一競(jìng)爭(zhēng)很激烈。

在美國(guó)的電商市場(chǎng)，亞馬遜已經(jīng)占據(jù)了多年的主導(dǎo)地位，但是在印度的地位還不太穩(wěn)定。

2007年，兩名前亞馬遜員工創(chuàng)立了Flipkart。藍(lán)海億觀網(wǎng)了解到，不到幾年時(shí)間Flipkart就擁有了超過(guò)80個(gè)品類和8000萬(wàn)產(chǎn)品數(shù)量，注冊(cè)用戶突破1億。

在這方面，亞馬遜要強(qiáng)一點(diǎn)。（亞馬遜印度平臺(tái)的產(chǎn)品超過(guò)1.68億。）

作為在線購(gòu)物平臺(tái)，他們都主要吸引年輕人，面對(duì)印度13億人口，他們的競(jìng)爭(zhēng)是可想而知的激烈。

這兩個(gè)平臺(tái)都花了數(shù)十億美元，用于提高運(yùn)輸能力和完善基礎(chǔ)設(shè)施。

立足點(diǎn)和收購(gòu)情況

亞馬遜在招攬客戶方面很成功，他們采取的理念是薄利多銷。藍(lán)海億觀網(wǎng)了解到，亞馬遜印度站的訂單量翻了兩倍，足以拉開(kāi)一截競(jìng)爭(zhēng)距離。而據(jù)專業(yè)分析師分析，F(xiàn)lipkart的市場(chǎng)份額在40%~45%之間。

Flipkart在過(guò)去幾年進(jìn)行過(guò)幾次收購(gòu)，包括PhonePe，eBay印度站，Jabong和Myntra的在線銷售商。亞馬遜則較少依賴收購(gòu)，它更專注于本地物流公司，并將其成為戰(zhàn)略合作伙伴，來(lái)增加業(yè)務(wù)。

Flipkart的客戶多來(lái)自于小城鎮(zhèn)，要知道，印度有近70%的人仍住在三線城市及以外，這一客戶群體的力量絕對(duì)是一大優(yōu)勢(shì)。亞馬遜則把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)有地鐵的大城市，并專注于本地化。亞馬遜印度站的Amazon Prime會(huì)員無(wú)需繳納任何費(fèi)用，而且運(yùn)輸速度快 ，這也使得Amazon Prime在亞馬遜印度站增長(zhǎng)最快（已經(jīng)增長(zhǎng)了近5倍），而且，借助文化差異，亞馬遜已成了“萬(wàn)能商店”，他們有專門(mén)的戰(zhàn)略計(jì)劃并且支持COD付款（貨到付款）。

Flipkart做為本地公司的好處是，受法律約束較少。但與起步晚以及受一系列法規(guī)約束的亞馬遜相比，亞馬遜的成功更讓人印象深刻。

在總理納倫德拉·莫迪宣布直接投資后，亞馬遜逐漸趕上當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。亞馬遜摩托車接受電話訂單，然后從賣家那兒直接向客戶送貨。這使得該公司符合印度人對(duì)個(gè)性化的期望。

隨著新規(guī)的出臺(tái)，包裝合規(guī)法更加嚴(yán)格。這兩家公司都努力的想得到印度市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，也都采取相關(guān)舉措，來(lái)應(yīng)對(duì)印度消費(fèi)者中智能手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的上升趨勢(shì)。

總結(jié)

總的來(lái)說(shuō)，亞馬遜和Flipkart在印度電商市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)部分伯仲，就算是專業(yè)分析師，也沒(méi)辦法說(shuō)出，誰(shuí)是印度電商老大，還得看兩個(gè)平臺(tái)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

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