最近幾個(gè)月，亞馬遜停止了32個(gè)服裝品牌的運(yùn)營(yíng)。服裝品牌是亞馬遜自營(yíng)品牌的重點(diǎn)，但除了Amazon Essential、Goodthread 男裝、 Daily Ritual和 Lark & Ro 的女裝表現(xiàn)不錯(cuò)之外，其它大多數(shù)品牌表現(xiàn)都不佳。  

為了解決這個(gè)問(wèn)題，亞馬遜改變算法，將“Top rated from our brands”安排在搜索結(jié)果中突出的位置上，著力凸顯自營(yíng)服裝品牌。

甚至在第三方賣家購(gòu)物車的正上方，推送自營(yíng)品牌，以粗暴的方式，“搶奪”訂單。

然而，龐大的流量“灌溉”，以及粗暴的曝光，并不能撐起一個(gè)品牌。最終，亞馬遜主動(dòng)給32個(gè)服裝品牌判了死刑。

佛家有言：“不要催促河流，它會(huì)按照自己的節(jié)奏前行”。

是的，任何事物都會(huì)有其自身的發(fā)展規(guī)律，品牌也是一樣

在品牌發(fā)展之路上，亞馬遜至少有幾個(gè)問(wèn)題：

1. 貪多求快。

亞馬遜已在運(yùn)營(yíng)或正申請(qǐng)的品牌達(dá)800個(gè)，覆蓋時(shí)尚、珠寶和嬰童等各個(gè)領(lǐng)域，并采用大規(guī)模流量扶持的方式，意圖迅速打開(kāi)局面。實(shí)際上，數(shù)量多、速度快，反而欲速不達(dá)，在品控和服務(wù)方面流于粗糙，導(dǎo)致負(fù)面口碑滋生，提前釋放了品牌勢(shì)能，最終搞砸了牌子。實(shí)際上，新生品牌和事物，被顧客認(rèn)知并接受，是一個(gè)緩慢的過(guò)程。

2. 品牌定位失策，未占據(jù)品類位置。

品牌成功的樹(shù)立，就是要占據(jù)一個(gè)品類，讓品牌與某一功能或者特點(diǎn)劃上等號(hào)。比如紅牛=補(bǔ)充能量的飲料，王老吉=怕上火的降火飲料， 華為手機(jī)=商務(wù)手機(jī)，OPPO=拍照手機(jī)，Vivo=音樂(lè)手機(jī)，如此等等。

一個(gè)成功的品牌，就是成為某一類別的代表。比如，寶潔公司進(jìn)軍洗發(fā)水市場(chǎng)，推出飄柔，是專門為“柔順頭發(fā)”，海飛絲，則是“去頭皮屑”，潘婷，則是“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”。

聰明如寶潔，即便做的都是洗發(fā)水，也推出不同的全新品牌。這樣一來(lái)，便可以在不同消費(fèi)者中建立品牌定位，并牢牢占領(lǐng)其心智。

要柔順的找飄柔，要去屑的找海飛絲，要營(yíng)養(yǎng)秀發(fā)的，找潘婷。

然而，亞馬遜的品牌管理者，似乎對(duì)品牌定位認(rèn)知不夠。往往一個(gè)品牌，覆蓋大量的產(chǎn)品，比如一個(gè)AmazonBasics，竟然覆蓋了有1000多個(gè)不同類別的產(chǎn)品，包括電子、行李箱、臺(tái)燈甚至汽配。

這如何能夠在消費(fèi)者心目中建立品牌認(rèn)知？

當(dāng)然，很多人會(huì)說(shuō)，AmazonBasics已經(jīng)取得了巨大成功。

但實(shí)際上，這是銷量的成功，而不是品牌的成功。

如果AmazonBasics脫離亞馬遜平臺(tái)，放在實(shí)體渠道里，很可能一下子陷入困境，如同魚(yú)兒離開(kāi)了水。

因此，在“數(shù)量哲學(xué)”驅(qū)動(dòng)下的亞馬遜，一口氣做了幾十個(gè)服裝品牌，也一口氣死掉了32個(gè)服裝品牌，不僅沒(méi)有成功樹(shù)立品牌，甚至連銷量都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

3.電商搜索生態(tài)下，品牌的重要性被淡化。 

在亞馬遜生態(tài)下，買家以搜索為導(dǎo)向，主動(dòng)搜尋適宜款式和價(jià)位的服裝，要使他們拋開(kāi)款式和價(jià)格，單獨(dú)為品牌而買單，似乎有些困難。

在買家眼里，亞馬遜的自營(yíng)品牌跟成千上萬(wàn)其他品牌，似乎沒(méi)什么區(qū)別。它們跟耐克、PUMA和阿迪等廣為人知的品牌不同，根本沒(méi)有品牌認(rèn)知度。

那么，品牌在在亞馬遜上沒(méi)有意義了嗎？

并非如此，耐克和Under Armour等傳統(tǒng)品牌，在亞馬遜上銷量龐大，許多人直接沖著品牌而來(lái)。這是因?yàn)槟涂耸紫瘸蔀榱似放疲缓笕腭v亞馬遜之后，才能以品牌詞作為入口，吸引眾多賣家下單購(gòu)買。（藍(lán)海億觀網(wǎng) egainnews 吳以輝 ）