很多人分享績效考核方案，PPT幾百頁，真正對你有用的可能就2頁。太多人在PPT上浪費了太多時間。

今天跟大家分享分享跨境電商企業(yè)，怎樣制定績效考核。

跨境電商企業(yè)常用的績效考核依據(jù)

績效考核，說起來復(fù)雜，其實歸根到底，這就是一個人與錢的博弈問題，平衡好“人和錢”，績效問題其實就解決了。

如今的跨境電商行業(yè)，給運營制定的績效考核方式，大概有以下幾種：

1.以銷售額為導(dǎo)向

暨通過運營所管理的店鋪月度銷售額作為運營的績效考核參考依據(jù)，有保底銷售額，超過部分計算績效，未超過部分領(lǐng)取底薪。

另外，在超過部分的銷售額計算上，有A方案：統(tǒng)一的達(dá)到某個量級，就得到多少的銷售百分比；也有B方案：各個量級部分逐級遞增，各自領(lǐng)取該量級百分比的數(shù)額，最后再計算總額的方法。

詳細(xì)例子文末附上。

2.以單品純利潤為導(dǎo)向

暨通過運營所管理的店鋪月度單品純利潤作為績效考核的參考依據(jù)，有保底利潤，未超過則領(lǐng)取底薪，超過部分領(lǐng)取提成。

在提成計算方案方面，也可以按照AB兩套走。

聽說在某園區(qū)分享中，有“大咖”直言以上績效考核方法是“坑”，80%的人都踩了，會出大問題。

一棍子說會出問題。很肯定地說，說這句話的人是不負(fù)責(zé)任的。每一種績效方式的出現(xiàn)，都代表了它對某一個模式，某一個階段以及某一種目的的適用。因此，作為跨境電商企業(yè)，我們必須腦子里多裝幾個問號，我現(xiàn)在是什么模式？目前處在什么階段？近期的首要目標(biāo)是什么？

不同的模式，適用不同的績效考核

大方向來說，做鋪貨的公司與做精品的公司，兩者的運營能用同樣的績效考核體系嗎？顯然不行。

從模式上說，鋪貨公司的特點就是走量，操作機械繁瑣，沒有太大的“含金量”，你要求每一個運營都精確到把每一條listing的廣告投產(chǎn)比都算入績效考核，顯然是不現(xiàn)實的。

而精品公司的運營，每一個都有精力“專精”一個店鋪，甚至多人負(fù)責(zé)一個店鋪，能夠最大化每一個步驟帶來的效益，因此績效考核方面，把盡可能多的影響因素考慮進(jìn)去，有助于讓每一位運營自己的特長得到更好的回報，也有助于提高每一條listing的效益。如同鋪貨模式哪般“吃大鍋飯”，肯定是不合適的。

不同的階段，制定不同的績效考核

個體賣家/夫妻店，很大程度上是不需要績效考核這種東西的，賺的錢都進(jìn)自家門，能賺錢就行。

·3-5人團隊

3-5人團隊開始，就需要所謂的“績效考核”了。如果是合伙方，可以考慮按照各自的占股比最后分紅。但如果其中有涉及到聘請的員工，那績效考核就真的需要了。

小團隊的績效考核方面，不建議太細(xì)致。達(dá)成多大的目標(biāo)，可以得到多少的“獎金”，或者拿到多少的提成，大框架確定即可。小團隊的核心在于凝聚力，看得見的蛋糕，有助于激發(fā)員工的動力。

·6-30人團隊

當(dāng)團隊成長到6-30人左右，已經(jīng)具備了小規(guī)模。這時候績效考核方面應(yīng)該考慮的是投產(chǎn)比和協(xié)作性。“3人一小派”，不是開玩笑的。當(dāng)人數(shù)達(dá)到6個人的時候，團隊很容易開始出現(xiàn)分化。這時候團隊的穩(wěn)定和活力，有助于將規(guī)模進(jìn)一步擴大，并形成中大規(guī)模的雛形。

所謂“投產(chǎn)比”，就是將成本計算也考慮進(jìn)績效考核。比如同樣的20萬利潤，A用30萬成本可以實現(xiàn)，但B用100萬的成本才實現(xiàn)，顯然A能力比B要強。考慮投產(chǎn)比有助于節(jié)省這時候企業(yè)的成本投入，為企業(yè)接下來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

所謂“協(xié)作性”，是指在一定規(guī)模內(nèi)進(jìn)行分組，拿出額外獎金鼓勵小組競賽，促進(jìn)小組成員之間分工協(xié)作的習(xí)慣養(yǎng)成，也能看出誰更具“領(lǐng)導(dǎo)才能”。小組的穩(wěn)定，可以為后期開發(fā)不同產(chǎn)品提供雛形。

·30人以上團隊

運營團隊達(dá)到30人以上，企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一定規(guī)模，細(xì)化分工是必然趨勢。這時候需要根據(jù)不同的分工制定不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。而制定的標(biāo)準(zhǔn)，則是以分工目的、分工難度和達(dá)到的成果作為主要考核依據(jù)。

總之，企業(yè)隨著規(guī)模和發(fā)展階段，需要不斷調(diào)整優(yōu)化績效考核方法，以適應(yīng)當(dāng)下需求，不存在所謂的“一招鮮，吃遍天”的情況。

配合不同的目的，制定不同的績效考核

對發(fā)展到一定規(guī)模的跨境電商企業(yè)來說，“銷售”已經(jīng)不一定是為了“賺錢”了，有時候可能是為了“不虧本”甚至是“少虧本”。

比如2017和2018年旺季過后，大批跨境電商企業(yè)進(jìn)入“清庫存”模式。

為了配合不同的目的，企業(yè)也要適時調(diào)整績效考核。

比如，清庫存可按量作為考核標(biāo)準(zhǔn)；占領(lǐng)市場可以把“霸屏率”（首頁幾條listing，top10幾條listing等等）算入考核標(biāo)準(zhǔn)；走精品，打造品牌的，一定要把“違規(guī)率”算入考核標(biāo)準(zhǔn)。

另外，有些企業(yè)不愿意“出頭”被惡搞，會出現(xiàn)對“沖刺過猛”的listing管理者進(jìn)行一定的處罰。

對于不同的目的，不同的階段目標(biāo)，企業(yè)一定要有清醒的認(rèn)識，并配合不一樣的績效考核方式，才能最大限度調(diào)動員工積極性。

至于純以利潤或者銷售額為導(dǎo)向的績效分配方式，并不是所謂的“坑”，而是某個階段必須經(jīng)過的路。因為，銷售額和利潤，本身就是企業(yè)規(guī)模最直觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

因此，企業(yè)必定有一段時間必須以純銷售額或者純利潤作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，只是時間長短問題而已。不可或缺，但不能一直如此。

最后，依約附上A、B方案的舉例：

以銷售額為導(dǎo)向，底薪6000元，提成方案數(shù)據(jù)為1-3W為0.8%，3-5W為1%，5W以上3%。假如某銷售3月銷售額分別是2W，4W，6W，那么他在兩個方案上各獲得多少錢？

A方案分別為：

銷售額為2W，則收入為6000+（2-1）W*0.8%=6080元

銷售額為4W，則收入為6000+（4-1）W*1%=6300元

銷售額為6W，則收入為6000+（6-1）W*3%=7500元

B方案分別為：

銷售額為2W，則收入為6000+（2-1）W*0.8%=6080元

銷售額為4W，則收入為6000+（3-1）W*0.8%+（4-3）W*1%=6260元

銷售額為6W，則收入為6000+（3-1）W*0.8%+（5-3）W*1%+（6-5）W*3%=6660元

以利潤為導(dǎo)向的AB方案，則把銷售額換成利潤。另外，通常情況下，B方案的遞增指數(shù)往往會比A方案要高。但其實實際上計算下來，B方案對企業(yè)來說可能更劃算（計算量也更大）。

旺季來臨，賣家朋友們，你們計算好運營的績效在成本中的占比了嗎？趕緊查看查看，或許你該實行績效改革了。（文/藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews 陳鍵彬） 文末加主編，入群與大賣家交流。更多內(nèi)容，請在各平臺搜索“藍(lán)海億觀網(wǎng)”。不得擅自轉(zhuǎn)載，請聯(lián)系我們授權(quán)。